ST春蘭在半年報中如是解釋虧損的原因：為加快處理庫存，公司采取多種促銷方法，空調產品內銷量同比增長60.31%。但由于單價過低，營業收入沒有與銷量同步增長。因為營銷費用的增加，公司營業利潤下滑。在產品出口方面，銷售額同比下降35.22%。

    另外，據該公司房地產業務負責人透露，春蘭所開發項目已經取得建設工程規劃許可和建筑工程施工許可，并與一大商戶簽訂了商業房產的長期租賃合同，一期商業房產現已開工建設。但由于開發周期問題，上半年春蘭并未從房地產板塊賺到錢。

    如此看來，ST春蘭的虧損并不是直接折戟房地產。不過，《中國建設報·中國住房》記者獲悉，“ST春蘭過度多元化戰略的失敗”，包括投身房地產，是其眼前處境z*真實的理由。對此，記者試圖向春蘭公司高層予以問詢，但遭到對方回避。

    失之多元化戰略

    “ST春蘭的虧損應當說與其多元化戰略不當有關。”世聯房地產顧問有限公司北京公司董事總經理李巖說，其主業因此所遭到的削弱通過市場數據便可見一斑。

    據悉，上世紀90年代，春蘭空調曾一度占據霸主地位，但隨著公司多元化發展，被海爾、格力等品牌反超。公開數據顯示，春蘭公司從2005年開始連續3年出現虧損，其中2007年虧損達3.15億元。正因此，2008年5月ST春蘭被上交所停止交易。退市壓力之下，公司尋求銷售渠道突圍，以期能保住其品牌與利益。z*終，2009年9月公司通過資產置換扭虧為盈，并于11月摘星復盤。

    重新入市的ST春蘭并沒有停止多元化的腳步。今年1月，ST春蘭與春蘭投資控股有限公司簽訂協議，共同對泰州星威房地產開發有限公司增資。ST春蘭占85%股份，經營范圍也由此增加了房地產開發、商品房銷售、物業經營和房屋租賃等。此時，它儼然已經變身為地產股。

    然而，業界對此并不看好。有業內人士指出，春蘭公司除了歷史遺留的有限的經營土地外，在地產業其實并沒有多大的優勢和競爭力，缺乏持久性經營保障，且在行業調控、周期的影響下，短期內亦難對公司經營產生貢獻。

    “多元化戰略并非不可行，但它要求公司必須具備一個前提條件，即優秀的資源稟賦，包括專業的團隊、深厚的土地儲備、充足的資金積累、明確的市場定位等。”安邦s*席分析師程功說，ST春蘭的雄心壯志可謂遠遠超出其具備的資源稟賦，處處碰壁自然在所難免。

    不僅如此，總公司經營定位缺乏明確戰略導向，也被業內認為是其失敗的重要一環。記者問及公司目前主業時，公司證券辦的一位工作人員說“空調、地產并行發展”；后來ST春蘭董秘徐來林則先是說“空調是主業”，接著說“二者都發展，具體比例及投入不便告知”，其中透露著不明信息。“如果員工連自己的主業都不知道是什么，這是件很恐怖的事情。”一位不愿透露姓名的業內人士告訴記者，“這只能說明ST春蘭的管理比較混亂。”

    “賣殼”或成惟一王牌

    雖然記者采訪時，春蘭公司員工對主業、副業的回答含糊不清，但春蘭集團副總裁今年4月對媒體的表態則是：盡管發展地產業務，但春蘭是做空調起家的，空調依然是春蘭不會放棄、不會動搖的主業。“不僅如此，集團將持續加大投入，計劃用3年時間將春蘭空調拉回到主流陣營之列。”

    對此，市場普遍提出質疑，認為公司很難“咸魚翻身”。中報顯示，春蘭公司的空調業務經營仍然慘淡，這或印證了市場當初的擔憂。從市場格局看，空調行業仍然是格力、美的兩家品牌的雙寡頭競爭，海爾緊跟在后，排名前五位的空調品牌占市場份額的8成，而2009年春蘭的市場占有率僅為1.3%，至今這一份額仍在被其他品牌蠶食。由此推斷，“ST春蘭在空調業重振雄風的可能性幾乎為零”，某分析人士指出。由于春蘭涉足地產業也被業內認為難見成效，ST春蘭再次面臨2008年時退市的尷尬壓力與不利困境，下一步棋如何走或許成為其z*大的難題，雖然其從不愿向媒體提起。

    考慮到ST春蘭當前的經營困局，有業內人士稱，其根本出路或需要控股股東以外的第三方力量介入，以“賣殼”的形式尋找一個嶄新的資產重組平臺。從某種程度上說，ST春蘭需要醞釀一場深刻的變化。

    一代民族品牌春蘭究竟前景如何，面對錯綜復雜的棋局，如何落子將成為“春蘭”能否繼續盛開的關鍵。