【中國制冷網】積累了巨大制造實力的海爾又在艱難剝離制造功能。其放棄了單純擴大產能的路徑，選擇成為同行的財務和戰略投資者。

    5月27日，海爾公告其入主新西蘭z*大的白電企業――斐雪派克公司，海爾成為該公司z*大股東，持有其20%股份。

    近日，海爾集團一位高層說，2009年以來，海爾已經提出了“從制造型企業向服務型企業轉型”的新戰略，這意味著海爾將逐漸淡出“制造”。

    據某知情人士透露，這家中國z*大的家電企業是在近期的一個員工動員大會上提出上述戰略的。面臨著家電制造業利潤越來越薄的現狀，又適逢經濟危機的影響，海爾“去制造化”的戰略轉型顯得尤為引人注目。

    轉型之需

    耐克沒有一間工廠的奇跡，正成為海爾新戰略的模板。而這兩家企業共同的理論依據是“微笑曲線”：在研發、制造、服務這個制造型企業的生產鏈條中，利潤高的在兩頭，中間部分是z*能夠被模仿的制造，也是利潤z*低的環節。

    在“白色家電利潤薄如刀片”的背景下，海爾集團董事局主席兼s*席執行官張瑞敏認為，白色家電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，故而放棄收購GE家電，并計劃脫手大部分生產業務以削減成本，同時加快為客戶提供服務和對市場做出反應的速度。

    “海爾集團已經殺出了一條血路。”藍哥智洋營銷咨詢有限公司CEO兼s*席顧問、著名品牌營銷專家于斐用這樣一句話評價海爾今天的q*化企業規模。

    海爾“制造”一度是這家公司的明確定位。海爾集團現已成為世界第四大白色家電制造跨國集團，在q*建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司。

    但業績卻并不好看。數據顯示，2007年海爾集團的年營業收入為1180億元，被聯想超過200多億元。即使是高額的營收，還不包括內部結算、合并報表等產生的關聯交易。2007年海爾集團的利潤總額僅為18億元，企業利潤率僅為1.5%。

    奧維市場咨詢公司白電部門研究總監趙茂軍指出，海爾一直以來的形象是“生產+銷售”公司。與國際上以輸出品牌和輸出管理為主的跨國公司相比，尚有差距。

    海爾占據的市場份額很大，但卻難有更大突破。利潤率偏低、遭遇嚴重發展瓶頸的海爾集團轉型勢在必行。

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    “去制造化”

    “海爾經過多年發展，經過了m*戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段，從2006年開始進入q*化品牌戰略階段。”于斐表示，從這樣的發展路徑可以看出，作為家電行業的標桿，海爾已經經過了產品經營和品牌經營的兩步，而海爾品牌要融入q*大市場，第三步和第四步應該在資源經營和資本經營上下工夫。

    這就要求海爾要把精力從制造規模的擴充上解脫出來，“去制造化”后進行資源整合，資本經營。譬如，吸引優秀人才、整合研發和渠道、進行產業鏈整合等。

    于斐表示，品牌越來越大的海爾勢必影響風投、私募基金等。通過吸引他們，可以強化海爾的資本經營，吸引戰略投資者的加盟。

    事實上，海爾集團與專業代工廠家的合作，早已有之。近日于昆山召開的“2009中國計算機產業發展峰會”上，海爾信息科技副總裁方純松向記者透露，海爾的筆記本電腦已經全部實現了代工生產。昆山的電腦產量占q*的50%。將制造環節交給它們，成本比海爾自己做更低。

    海爾電腦目前是其新型支柱產業之一。電腦業務的總部位于青島，運營中心位于北京，而生產則基本交給了廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣代工廠家。

    據悉，海爾集團傳統的廚房電器也已部分實現了外包，在液晶電視行業，海爾在自己制造工廠生產的前提下，還將部分產品的生產外包給臺灣專業代工廠家――冠捷。

    “上”“下”延展

    方純松說，海爾集團要向耐克學習的，一是知道消費者喜歡什么，二是品牌能夠帶給消費者不一樣的感覺。

    “除非像富士康一樣能夠將制造、代工做到q*去。否則我們要將有限的資金投在產生z*大利潤的環節，而不是淪為單純的制造企業，卻忽略了用戶和市場。”海爾集團某高層表示。

    上述高層指出，離用戶更近就是要改變單純制造商的形象，而是成為差異化的解決方案。

    方純松表示：“比如，我們通過調查用戶需求發現，用戶愿意多花300元購買一臺對眼睛有所保護的電腦。于是我們加大研發，生產出更清晰的對眼睛有保護的電腦。單臺的成本增加了100元錢，其中200元錢是設計利潤。”方純松透露，針對目前家電下鄉的熱點，海爾也在加大研究適合農村消費者需求的產品。

    能確保企業擁有足夠利潤的另一個法寶就是銷售。方純松表示，此前海爾的銷售網絡主要在城市，現在要求海爾必須渠道下沉，近距離接觸農村消費者。
    

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