【中國制冷網】有媒體報道，在近期的一次閉門會議中，張瑞敏表示，海爾將從制造型企業轉型為營銷型企業，將其生產環節外包，專注于研發、品牌、渠道、和服務。海爾的新戰略乍聽上去是意料之外，仔細分析的話會發現其實是在情理之中。 

海爾謀劃轉型：從制造型轉為營銷型（中國制冷網配圖）

    中國家電廠商的競爭力集中在制造環節的成本控制，國內市場攻防戰也一直圍繞在價格上。再看家電市場結構，在一、二線城市，家用電器市場逐漸飽和。而增長迅速的農村和三線鄉鎮消費者對價格尤為敏感。在這樣的格局下，海爾主動選擇退出其具備一定實力的制造環節，的確出人意表。而且海爾近期在海外積極尋找并購對象，似乎表明它仍在擴大規模，擴大產能，這與其淡出制造環節的戰略似乎背道而馳。

    但細想想，海爾的轉型意向又在情理之中。目前國內白電業務利潤“薄如刀刃”。就拿上市公司青島海爾(600690,股吧)來說，主營的白電產品如冰箱、冰柜和空調等，2005年以來稅前利潤率始終徘徊在3%左右，與跨國巨頭如博世-西門子等7%左右的利潤率有一定差距。面對格力、TCL等價格戰專家，海爾已顯疲態，期待通過商業模式升級跳脫價格戰的套路。

    另外，海爾還有這樣幾個條件優勢：第一，與專業代工廠商已經有了一些合作經驗。例如海爾電腦主要是由廣達、富士康、合碩、寶成等廠家生產，海爾主抓渠道和品牌，在中國市場已經取得一定成績。家電方面，海爾早在2003年已經與聲寶集團等臺灣家電廠商建立長期合作關系，他們可能成為海爾的長期外包生產商。

    第二，在操作層面上，海爾集團近兩年采取一系列措施為商業模式轉型作鋪墊。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓在三四線鄉鎮的市場。自2007年4月以來，海爾推出一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視，卡薩帝冰箱等，強攻高端市場，繼續鞏固自己的品牌優勢。

    第三，2007年中海爾宣布進行重大內部重組，著手將過去的產品事業部制整合為六個營運中心。重組后分散在各事業部的銷售、研發部門交由營運中心統一管理。這可以看成是向研發和渠道方向集中突破，為以后商業模式轉型作組織上的準備。

    但是，由制造企業到營銷企業，擬議中的轉型前景似乎并不樂觀。s*先，新的商業模型必然帶來海爾核心競爭力的重新定位，由成本領先跨越到差異化。海爾在差異化的路上已經探索多年，但家電產品技術成熟，產品同質化嚴重，在這樣的市場上海爾很難保證差異化的效果。

    其次，海爾核心競爭力的重新定位必然帶來的人員重新分配。截至2008年底，海爾集團在青島、大連、武漢、重慶、合肥、貴陽、順德等地建立了8大產業園，在海外建了29個制造基地，員工中有60%以上是一線工人。如何剝離這些生產基地？由誰接手？會不會引發社會負面觀感因而傷及海爾品牌？這些都給海爾轉型帶來很大風險。

    另外，尋找合適的代工廠商并不容易。海爾在品牌定位、渠道經營、研發方向等方面跟國內主流家電廠商有很大的重疊。把制造環節外包給他們就如同把刀子遞給仇人。而臺灣的家電廠商在產能和成本控制上離海爾的要求可能還有一定距離。怎樣外包？這是另一個難題。

    總的說來，中期內，海爾應該不會改變領先的家電制造商的定位，不會轉向成為單純的研發商或是渠道商，只可能走有限外包的道路。即把非核心產品的電腦、手機、小家電等外包，高端白電產品還是會自行生產。

    另外，海爾有可能逐步退出在發達市場布局的產能。這些產能將向南亞等發展迅速、生產成本低廉的地區集中。長期看來，海爾可以通過積極培育當地合作伙伴，適時將這些產能脫手，實現海外生產的逐步有序外包。

    無論海爾的這次轉型只是一個設想，還是將來真的會落地生根。它的努力至少傳達出了這樣一個信息：家電行業的產業鏈條正由一體化向著專業化發展，由過去從研發設計到制造銷售一條龍，變成或專注于研發、或專注于品牌渠道、或專注于制造的專業廠家。而且，家電企業可能籍此走出價格戰，走向屬于自己的藍海。如果您的企業也像海爾這樣站在十字路口，不妨參考一下它的思路。