【中國制冷網】不破不立，2019新年伊始，美的集團董事長方洪波在美的年會上發出了這樣的呼吁——改變，就在今天。

　　回顧2018年，有人說是動蕩的一年，也有人說是得與失的一年。消費升級趨勢下高端家電利好，漸入佳境;然而中美貿易摩擦與“過山車”般的樓市調控，令家電市場形勢多有不樂觀之處。

　　同時，近年來傳統家電消費市場增長乏力，規?；瘮U張遇阻，大量歐美巨頭紛紛選擇退出家電市場“去家電”化經營?？梢?，家電行業并不好混。方洪波也有同感，他在年會中指出，2018年各種變化應接不暇，黑天鵝四面撲來，沒有風口只有現實……未來我們都將面臨這樣一個混亂的狀態。

　　雖是逆水行舟，但依舊可行。在外資品牌紛紛“去家電”化的當下，國產家電品牌強勢崛起。美的、海爾、格力、海信、TCL等家電巨頭，他們在家電業頭頂“天花板”的情況下砥礪前行，為家電企業詮釋了生存之道。

　　1月15日美的集團發布公告，預計2018年盈利198至208億元，同比增長15%至20%。但面對這樣的成績，方洪波并不百分之百滿意。他在美的50歲“壽辰”時表示，要“再造”一個美的，即集團未來營收和市值要雙雙達到5000億元。

　　在2019年美的年會上，方洪波用了兩個字概括了“再造”一個美的的方法，而這兩個字可以說能夠給家電業在2019年的發展以無限啟發，那就是“改變”。

　　什么是改變?

　　改變，就是應對復雜局面和挑戰最簡單的答案。

　　方洪波強調，敢于改變，是美的發展史上最重要的資產。五十年來，美的從未懼怕改變，永遠要在最好的時候主動改變。

　　過去十年，人們生活需求的多樣化和消費水平逐步提升，家電業再難依靠“人口紅利”、“互聯網紅利”等增長。市場與消費者的變化，意味著企業必須改變。美的的做法是，把“增量紅利”向“存量裂變”方向轉變，商業模式必須在行業鏈重構的背景下自我改變。

　　如果冬天必須來臨，自然要好好過冬。因此，就要思考這個問題——怎么改變?

　　人無遠慮，必有近憂。當家電企業處于天天躺贏的狀態，驕傲自滿，何談改變?只有慣性被打破改變才能真正發生。方洪波當頭棒喝，美的能有今天，就是不斷否定自己，保持思維年輕和思想年輕。

　　所以，他提出了四個方向，第一，改變商業模式;第二，轉變增長方式;第三，有創新能力;第四，推動數字化轉型。

　　商業模式的改變，就是產品與服務和成本結構及收入要發生改變，方洪波表示，美的的做法是要從“供給端為起點主導產品研發與生產，通過營銷手段把產品銷售給客戶”的模式，改變成“用戶需求為起點引導產品的開發與生產”的商業模式。

　　而第二點，我們已經在前文中提及，那就是從增量紅利變成存量裂變。具體到美的自己，就是實現內生式增長，這也是當下支持美的增長最重要的一部分。第三點“創新能力”，是家電廠商乃至所有企業都必須要具備的技能點。但說起來簡單做起來不易，那就是加大研發投入，這意味著資金與人才的積累。

　　最后一點，是推動數字化轉型。很多家電企業都在融入“數字化”，從機器替人的生產線，到生產擁有“智慧”的家電產品。在方洪波看來，數字化的重點在于，通過智能化運營來改變現有業務模式，降本增效(減少、創造 、消除 、提升)，提升用戶體驗，強化當前核心業務，在效率驅動的前提下實現經營能力的提升。

　　從生產制造方面舉例，美的洗衣機推行了C2M系統，用戶能夠直接在商城定制個性洗衣機產品，全程手機查看步驟，就好像網購之后看自己包裹快遞抵達哪里一樣，消費者可以看到產品哪天投入生產、哪天交貨、什么時候上門。此外，美的還打造了與所有供應商協同的平臺，完全實現了與供應商不見面，只通過手機在供應鏈里交易溝通。

　　方洪波簡單的“改變”二字，要有壯士斷腕的氣魄。而改變之于美的，則意味著重生。美的的一系列大動作，每個人都看在眼里，收購東芝、聯合KUKA，與德國高端品牌AEG合作，將多個事業部收歸集團。2018年9月，美的經過長期醞釀，智能高端子品牌COLMO正式與消費者見面，11月，趁著股市低迷期，美的實現了私有化小天鵝，將小天鵝的優質資產重組注入美的集團，厘清了長久以來存在的股權結構問題……

　　這些之于美的是它發展時間軸上的一個節點，也會是“改變”歷程上的冰山一角，卻能給家電企業在2019年以無限啟發。

　　改變，從今天開始，而現在就是今天。