9月19日，對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的日子，這一天，海爾在北京推出了其顛覆傳統(tǒng)的多款創(chuàng)新產(chǎn)品，包括空氣魔方、天鉑空調(diào)等多款硬件，并宣告將聯(lián)合戰(zhàn)略合作伙伴打造中國(guó)z*大的“空氣生態(tài)圈”，依托大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型生態(tài)服務(wù)。
　　如果說(shuō)前者是海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型獲得初步成果的話，那么后者則是海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，打造平臺(tái)型生態(tài)系統(tǒng)的重要范例。也是在這一天，在《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》與天智教育訓(xùn)練機(jī)構(gòu)合作推出的中經(jīng)新經(jīng)濟(jì)論壇上，海爾戰(zhàn)略研究院s*席專(zhuān)家王欽向與會(huì)的1000多名企業(yè)負(fù)責(zé)人闡釋了海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
　　王欽表示，“q*正在經(jīng)歷一場(chǎng)商業(yè)地震，因?yàn)榧夹g(shù)的變革和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，商業(yè)秩序正發(fā)生巨大的變化，因?yàn)檫@些變化，海爾提出了基于企業(yè)、員工、用戶三個(gè)維度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化，并希望z*終打造一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。”
　　新工業(yè)革命的到來(lái)引發(fā)了一場(chǎng)商業(yè)的地震，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，手機(jī)已經(jīng)異化成為人的一個(gè)器官，人們雖然坐在一起，但可能在關(guān)注不同的事，是在不同的社群當(dāng)中。
　　體現(xiàn)在商業(yè)方面，數(shù)據(jù)成為z*重要的生產(chǎn)資源和z*重要的生產(chǎn)要素，以前一談到生產(chǎn)要素大家都會(huì)想到人力資本，而今天，數(shù)據(jù)資源正在整合其他一切資源，誰(shuí)擁有數(shù)據(jù)資源，誰(shuí)就成了整合者。
　　由此，數(shù)據(jù)將重構(gòu)并迎來(lái)新的商業(yè)秩序，以前是石油公司為王的時(shí)代，而未來(lái)將是數(shù)據(jù)公司為王的時(shí)代。這個(gè)巨大的變化正體現(xiàn)在q*z*大上市公司的市值身上，目前蘋(píng)果公司的市值已經(jīng)超過(guò)了韋弗公司的市值，而谷歌[微博]公司的市值和他接近。 　　在王欽看來(lái)，在這個(gè)新的商業(yè)秩序中，企業(yè)正面臨四重變化，即第一重變化是企業(yè)和用戶之間的變化，原來(lái)是把產(chǎn)品做好推送給用戶，現(xiàn)在是要和用戶零距離的接觸，一起來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品，使用戶成為企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資源。第二重變化是企業(yè)內(nèi)部的變化，以前企業(yè)內(nèi)部是有層級(jí)的，是控制思路，現(xiàn)在組織都在扁平化，是員工自主的思路。第三重變化是企業(yè)之間的變化，以前是競(jìng)爭(zhēng)的思路，現(xiàn)在則是共同打造一個(gè)生態(tài)圈的思路。第四重變化是企業(yè)和員工的變化，以前是雇傭關(guān)系，現(xiàn)在是分享關(guān)系，共同創(chuàng)造并分享價(jià)值，是一種社會(huì)化的合作。
　　王欽表示，“商業(yè)秩序的重構(gòu)，企業(yè)所面臨的這四重變化，說(shuō)白了就是互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的沖擊和挑戰(zhàn)，順應(yīng)這些沖擊和挑戰(zhàn)，企業(yè)就要解決如何和客戶零距離，如何實(shí)現(xiàn)我們自己組織的網(wǎng)絡(luò)化的問(wèn)題。”
　　據(jù)此，海爾提出了三項(xiàng)應(yīng)對(duì)，第一項(xiàng)叫企業(yè)平臺(tái)化，是企業(yè)必須朝著平臺(tái)化來(lái)發(fā)展，自己能夠和更多的企業(yè)去合作，構(gòu)建一個(gè)生態(tài)圈，而不是原來(lái)單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是更多在一個(gè)平臺(tái)上共同去創(chuàng)造增量，而不是對(duì)于存量的分割。
　　第二項(xiàng)就是員工的創(chuàng)客化，創(chuàng)客源自美國(guó)的MAKER，就是要讓每一個(gè)員工保持著活力。
　　第三項(xiàng)就是用戶的個(gè)性化，即必須要滿足用戶個(gè)性化的需要。
　　事實(shí)上，這三項(xiàng)也是海爾多年來(lái)“人單和一”管理模式的另外一種表達(dá)，所謂的人就是員工，所謂的單是用戶的個(gè)性化需求，所謂的合一就是作為這個(gè)企業(yè)平臺(tái)怎么樣把合一來(lái)完成，所謂的雙圓雙贏就是大家的利益怎么樣去分割。
　　王欽進(jìn)一步指出，海爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要“虛實(shí)結(jié)合，內(nèi)外結(jié)合，上下結(jié)合”。舉例來(lái)說(shuō)，海爾內(nèi)部演變成一個(gè)個(gè)小微企業(yè)，同時(shí)又可以不斷通過(guò)企業(yè)平臺(tái)整合外部資源。而上下結(jié)合則在于自下而上的變革時(shí)間會(huì)很漫長(zhǎng)，所以上下結(jié)合廣泛撒種，有助于海爾榕樹(shù)型戰(zhàn)略的推進(jìn)，一顆大樹(shù)演變成整個(gè)森林，z*終形成一個(gè)開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。