20世紀(jì)90年代后期，歐洲頭號(hào)飲料巨頭大肆打 壓其主要玻璃瓶供貨商的價(jià)格，導(dǎo)致這個(gè)供貨商倒閉。強(qiáng)權(quán)致勝在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界雖不少見，但飲料巨頭的這一次強(qiáng)硬策略卻帶來適得其反的效果。幾個(gè)月后，市場(chǎng)好轉(zhuǎn)，這個(gè)飲料巨頭由于玻璃飲料瓶供應(yīng)受限，無法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求，公司市場(chǎng)份額退居第二，而當(dāng)時(shí)該產(chǎn)業(yè)在歐洲只有三四家公司。INSEAD決策科學(xué)教授奧拉西奧?法爾考(Horacio Falcao）當(dāng)時(shí)受邀為該公司分析其失敗原因。他指出，這家公司在那一年蒙受的經(jīng)濟(jì)損失比公司在前十年透過強(qiáng)橫壓縮采購成本節(jié)省下來的總金額還高。

　　法爾考說：“壓低對(duì)方價(jià)格固然能非常迅速地取得成效，但也需要付出一定代價(jià)，那就是不良后果。”

　　危機(jī)中的談判

　　過去五年來，我們看到諸多以強(qiáng)勢(shì)壓倒對(duì)方的商務(wù)談判，和上述飲料公司一樣，這樣的談判通常有一方居于強(qiáng)勢(shì)，以力取勝。

　　法爾考指出：“每當(dāng)危機(jī)降臨，人們就視商務(wù)談判為節(jié)省成本之快捷方式，這時(shí)大家較容易緊張，擔(dān)憂年度業(yè)績不理想，因而想方設(shè)法開源節(jié)流。這種做法可以理解，也的確是z*容易立竿見影的措施，但這可能導(dǎo)致在獲取短期利益的同時(shí)犧牲了長期價(jià)值。”

　　打 壓供貨商的價(jià)格無疑會(huì)對(duì)長期建立的合作關(guān)系帶來無可彌補(bǔ)的傷害，也會(huì)破壞數(shù)年來建立起來的相互信任。供貨商的利潤被嚴(yán)重削弱，他們將被迫減少或放棄企業(yè)的創(chuàng)新和升級(jí)，放松對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控，抑或另尋合作方。

　　另一趨勢(shì)

　　不過，過去五年來我們也看到越來越多的公司采取完全相反的談判策略。

　　“很多大公司，尤其是在西方國家，甚至是在日本、新加坡、韓國，現(xiàn)在都逐漸認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)并非永續(xù)之道，”法爾考在INSEAD阿布扎比校區(qū)教授“價(jià)值談判”高管培訓(xùn)課程期間接受INSEAD智庫網(wǎng)訪問時(shí)指出。法爾考也是《價(jià)值談判：如何z*終達(dá)致雙贏》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一書的作者。

　　“我看到越來越多的擁有巨大市場(chǎng)能量的產(chǎn)業(yè)巨企，快銷消費(fèi)品和農(nóng)產(chǎn)品的制造商，都在探討能創(chuàng)造長期價(jià)值的新方式。”

　　談到以強(qiáng)權(quán)打 壓供貨商，z*典型的非汽車制造商莫屬。不過，他們現(xiàn)在也開始反思自己的強(qiáng)勢(shì)策略。他們發(fā)現(xiàn)，節(jié)省20%的成本，并不一定能轉(zhuǎn)化為價(jià)值。面對(duì)來自中國廉價(jià)汽車的競(jìng)爭(zhēng)，制造商正致力于保持或提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

　　法爾考說：“要做到這一點(diǎn)，他們必須選擇多幾個(gè)能豐富自己的產(chǎn)品鏈的供貨商，并力求發(fā)展真正的伙伴關(guān)系。”

　　策略改變

　　從咄咄逼人的非贏即輸談判策略向以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的雙贏談判策略轉(zhuǎn)化并非易事。

　　“你必須明白：你需要更好的創(chuàng)新，更及時(shí)的交貨，更優(yōu)化的存貨量，更高的質(zhì)量，還有更優(yōu)惠的價(jià)格。”法爾考承認(rèn)，同時(shí)做到以上幾點(diǎn)非常困難。他指出：“s*先，談判雙方必須建立良好的溝通，以誠相待。這樣，雙方就不至于把各自的強(qiáng)勢(shì)帶到談判桌上來。”

　　公司也無須支付過高價(jià)格來贏得供貨商。滿足供貨商需求還有其它方法，比如，共同投資于創(chuàng)新項(xiàng)目，此舉可以帶來雙重效益：既滿足供貨商也避免他們把創(chuàng)新技術(shù)提供給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。