一些外資制造企業的經營狀況同樣糟糕，東芝、索尼、三洋等紛紛出售自己的業務，于是有人哀嘆“日本制造業正在沒落”。曾經輝煌無比的手機巨頭摩托羅拉和諾基亞在今年也紛紛裁員，進行業務收縮。
產業升級和轉型一直是各級政府給制造業開出的藥方，有的甚至提出“騰籠換鳥”的口號，這被很多制造企業認為是過河拆橋，因此他們相當迷茫，不知如何才能夠實現增加產品附加值的目標。
不少人于是把目光投向IBM的成功轉型：出售自己的PC制造業務，脫胎為一家純粹的IT軟件與咨詢企業，這似乎昭示著向服務業轉型是制造企業的一條出路。但是，雖然服務業的成長空間很大，對于大多數中國制造企業來說，它們缺乏完全轉向服務業的基礎和基因，就好像舉重運動員要去參加體操比賽，茫然不知所措是必然的。
就在人們深深質疑“制造業的未來在哪里”時，美國卻在號召和鼓勵制造業的回歸。金融危機的發生，使得美國意識到過分依靠金融等服務業發展帶來的負面作用，而制造業畢竟是經濟發展的基礎，所謂根深才能葉茂，無本之木終難持久。
《第三次工業革 命》一書的作者杰里米·里夫金認為，第三次工業革 命是信息技術和能源體系共同推動下的變革過程。這一思路為制造業的戰略轉型提供了啟示，即制造業和服務業相混合發展的模式，將在未來具有強大的生命力。美國作為q*領先的科技創新型國家，深信自身的科技力量能夠迎合信息時代背景下市場需求變化對于制造業的新要求，因此不遺余力地鼓勵以“再工業化”為標志的制造業回歸。
在互聯網時代，營銷的碎片化帶來客戶價值和用戶需求的個性化，企業面對的不再僅僅是一個大眾市場，同時還有充滿個性的小眾市場。企業的生產方式可以更多服從于多樣化的個性需求，而不是傳統經濟時代的大規模制造模式。
于是，制造業與服務業的行業界限不再像以前那么明顯。谷歌公司通過收購摩托羅拉的手機業務進入制造業領域，因為谷歌相信自己的互聯網技術與手機終端制造業務之間存在極強的協同效應。蘋果公司的成功則在于其把一個高科技手持終端變成了聯系無數個服務供應商的平臺。諾基亞和摩托羅拉堅守著制造業的定位和角色，并沒有意識到行業需求的變化逼迫著制造業企業向服務業進行業務延伸。
在中國，暢銷的智能手機，未必出自傳統手機廠商，反而來自小米這樣的具有互聯網服務背景的企業。在z*傳統的家具行業，也不乏中國企業開始把定制化、家裝服務以及售后服務作為差異化競爭的主要途徑。日本的制造企業，其實也在探索這一路徑。比如，日本家電企業一直從低利潤的整機組裝向提供高利潤的核心技術與部件轉移，這意味著他們正從賣產品向賣方案、提供服務轉型。
需求在變，科技在變，強調大規模產品制造的公司不得不開始思考戰略轉型的方向。當平臺型企業的代表蘋果公司和服務型企業代表IBM公司超越了曾經的IT巨人微軟公司和英特爾公司的時候，人們不再對產品制造型企業向服務靠攏的必要性存有疑問。
當然，完全脫離制造業的轉型方案肯定行不通，但應該以制造業為基礎，逐漸形成“制造+服務制造”的創新商業模式，這是產品制造商轉向系統解決方案服務商的大勢所趨，也將成為未來q*產業變革的一條主線。
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